(Tổng hợp từ nhiều nguồn)
Tổng quan về lý thuyết quản lý và thuyết quản lý theo khoa học của TAYLOR
Các tư tưởng và trường phái quản lý
Hoạt động quản lý đã có từ xa xưa khi con người biết lao động theo từng nhóm đòi hỏi có sự tổ chức, điều khiển và phối hợp hành động. Vai trò của nó đã được thể hiện một cách giản dị qua câu nói dân gian “Một người biết lo bằng cả kho người hay làm”. Về sau, Các Mác đã khẳng định: “Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý”; và ông hình dung quản lý giống như công việc của người nhạc trưởng trong một dàn hợp xướng.
Bắt đầu từ quản lý theo kinh nghiệm, đến thế kỷ XX (đặc biệt vào những năm 40) ở phương Tây mới nghiên cứu có hệ thống vấn đề quản lý với sự xuất hiện hàng loạt công trình, như một “rừng lý luận quản lý” rậm rạp. Những lý thuyết đó được đúc kết từ thực tiễn quản lý và thể hiện các tư tưởng triết học khác nhau, phát triển qua từng giai đoạn lịch sử.
Ở Trung Hoa thời cổ đại, tư tưởng đức trị của Khổng Tử với triết lý Đạo Nhân đã chi phối hoạt động quản lý, chủ yếu đối với việc quản lý xã hội, đất nước (“trị quốc, bình thiên hạ”) bởi lẽ nền kinh tế thời đó chỉ là tiểu nông, thủ công nghiệp và buôn bán nhỏ. Cặp phạm trù Nhân – Lợi đã có ảnh hưởng nhất định đến quản lý qua tư tưởng nhân bản “làm cho dân giàu, nước mạnh”; được các đời sau kế thừa và phát triển. Đến thời Chiến quốc (280 – 233 trước CN), kinh tế khá phát triển song lại kém ổn định về chính trị – xã hội, Hàn Phi Tử đã chủ xướng tư tưởng pháp trị, coi trọng pháp chế nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người. Đó là tư tưởng duy lý, duy lợi được tái hiện sau hơn 2000 năm ở phương Tây trong triết lý “con người kinh tế“. Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởng triết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý.
Với sự phát triển thương mại (thế kỷ XVI) và cách mạng công nghiệp ở châu Âu (thế kỷ XVIII), hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng như một nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội. Lý thuyết quản lý từng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập – khoa học quản lý – từ đầu thế kỷ XX cùng với sự ra đời của chủ nghĩa tư bản và sau đó là chủ nghĩa xã hội.
Từ “rừng lý luận quản lý” đó, các lý thuyết quản lý lần lượt được quy nạp thành cáctrường phái quản lý với đặc trưng khác nhau. Sự phân loại đó thực ra chỉ có ý nghĩa tương đối; số lượng trường phái lúc đầu là 5, 6 và sau đó phát triển thành 11 trường phái gồm:
– Trường phái quản lý theo quá trình làm việc (chính thống, cổ điển)
– Trường phái quan hệ giữa người và người (thông qua con người)
– Trường phái hành vi quần thể (hành vi của tổ chức)
– Trường phái kinh nghiệm (so sánh các phương án)
– Trường phái hệ thống hiệp tác xã hội (quan hệ văn hóa các tổ chức)
– Trường phái hệ thống kỹ thuật xã hội (sản xuất, văn phòng, con người)
– Trường phái phương pháp hệ thống (quan hệ hữu cơ trong tổng thể)
– Trường phái lý luận về quyết sách (chọn phương án khả thi)
– Trường phái toán học (dùng quan hệ toán học để thể hiện quyết sách)
– Trường phái lý luận quyền biến (quản lý theo hoàn cảnh quan hệ với đối sách quản lý)
– Trường phái vai trò giám đốc (qua hoạt động thực tiễn của người điều hành các cấp).
(“Rừng lý luận quản lý” – Harold Koong – 1961)
Mỗi trường phái về lý luận quản lý đều có cống hiến nhất định, cung cấp cho các nhà quản lý những kiến giải và phương pháp hữu hiệu (với tư cách là công cụ, phương tiện thay vì là nội dung quản lý).
Với cuộc cách mạng thông tin phôi thai từ đầu thế kỷ XX, thế giới bắt đầu bước vào một xã hội “hậu công nghiệp” với các cách định danh chưa thống nhất. Từ đó, bắt đầu xuất hiện một số thuyết quản lý mới, đầu tiên là thuyết “tổng hợp và thích nghi” do Peter Drucker (1909, người Anh) đề xướng qua tác phẩm nổi tiếng “Quản lý trong thời đại bão táp”. Tuy nhiên hãy còn quá sớm để định hình một trường phái quản lý “hậu hiện đại”.
Việc phân loại các trường phái chủ yếu có ý nghĩa đối với các nhà nghiên cứu về lý luận quản lý. Điều đáng quan tâm hơn đối với các người làm quản lý thực tiễn là nội dung cụ thể của từng thuyết quản lý, bất kể thuộc trường phái nào miễn là có thể vận dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường quản lý hiện hữu.
Trường phái cổ điển – Thuyết Taylor
Xuất hiện vào đầu thế kỷ XX, trường phái quản lý cổ điển – còn gọi là trường phái phổ biến – gồm hai thuyết quản lý chính: thuyết quản lý theo khoa học (do F.W.Taylor là đại diện chủ yếu) và tiếp đó là thuyết quản lý tổng quát (do H.Fayol đề xướng). Trường phái cổ điển đã đặt nền móng đầu tiên cho khoa học quản lý với những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý trong xã hội công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó vẫn có giá trị cao cho đến bây giờ.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ, kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Với kinh nghiệm dày dặn của mình, ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của công nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (với các động tác không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là sự hợp lý hóa lao động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các công trình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học” (Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thành thuyết Quản lý theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ. Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụng qua việc lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất 7000 xe mỗi ngày (là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá trị khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”.
Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:
a. Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).
b. Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng” (biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hóa cao độ.
c. Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công nhân.
d. Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.
Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.
Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao động thường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm – sinh lý, và như vậy là thiếu tính nhân bản. Từ đó, đã từng có ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu tranh giai cấp mang tính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học – kỹ thuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lênin phê phán đó là “khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao như một phương pháp tổ chức lao động tạo được năng suất cao, cần được vận dụng trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, trong đó điều kiện lao động được cải thiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng để nâng cao mức sống vật chất, tinh thần toàn xã hội.
Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia “Hiệp hội Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học. Qua đó, đã hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản lý, dân chủ hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân. Đóng góp đáng kể vào quá trình đó có công lao củaHenry L. Gantt (1861 – 1919) về hệ thống tiền thưởng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa và về cơ hội thăng tiến của người công nhân, v.v…
Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở (doanh nghiệp) với tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lý thuyết quản lý nói chung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quả cao), tạo động lực trực tiếp cho người lao động và việc phân cấp quản lý. Các thuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kế thừa thành tựu đó, vừa nâng cao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát triển hoàn thiện hơn.
Phạm Quang Lê
Thuyết quản lý của FAYOL
Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãi từ Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất hiện một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công nghiệp và tổng quát” (Administration industrielle et générale) xuất bản năm 1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 – 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hành chính. Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là “một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” (trong xã hội công nghiệp).
Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực khác.
Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệm quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên tắc vận hành của guồng máy tổ chức.
Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm công việc chính gồm:
1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)
4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)
5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)
6. Quản lý – điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).
Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.
Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng.
Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) được coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.
Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:
1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.
2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.
3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.
4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.
5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).
6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.
7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.
8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.
9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.
10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.
11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.
12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.
13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.
14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.
Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lý Fayol.
Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).
Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.
Trường phái quan hệ con người và thuyết quản lý của M.P.FOLLET
Qua những thuyết thuộc trường phái cổ điển thịnh trị một thời, người ta thấy có những hạn chế từ cách tiếp cận mang tính cơ giới về con người tách rời quan hệ xã hội qua tư tưởng “con người kinh tế”.
1. Nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại Chicago (Mỹ) năm 1942, người ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc các điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi… mà còn chịu sự chi phối bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao động, với những quan hệ hợp tác – xung đột trong quá trình sản xuất. Tác phong xử sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàn cảnh riêng tư cùng những nhu cầu tinh thần của người lao động thường có ảnh hưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động.
Một trường phái quản lý mới xuất hiện, gọi là trường phái quan hệ con người, hoặc trường phái tác phong. Những người mở đường là Hugo Munsterbegvới tác phẩm “Tâm lý học và hiệu quả công nghiệp” (1913); Mary Parker Folletvới các tác phẩm “Nhà nướcc mới” (1920), “Kinh nghiệm sáng tạo”…; Elton Mayorvới ý niệm “con người xã hội” thay vì “con người thuần lý kinh tế”; Abraham Maslowvới lý thuyết về 5 cấp nhu cầu của người lao động (gồm: nhu cầu vật chất – sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân); Herbert Simonvới thuyết hành vi trong quản lý…
Tư tưởng quản lý của trường phái này dựa trên những thành quả của tâm lý học, coi trọng yếu tố con người và quan hệ xã hội; đưa ra quan niệm “quản lý là hoàn thành công việc thông qua các người khác”; với các khái niệm “công nhân tham gia quản lý”, “người lao động coi doanh nghiệp như là nhà của mình”, ” đồng thuận và dân chủ giữa chủ và thợ”, “hài hòa lợi ích”, v.v… Doanh nghiệp được coi là một hệ thống xã hội; động lực lao động không chỉ là lợi ích vật chất mà còn là tâm lý xã hội và ảnh hưởng của tập thể lao động; quản lý không chỉ bằng quyền lực của tổ chức mà còn bằng tác phong điều hành.
Đó là một bước tiến về chất trong quản lý. Tuy nhiên, nó chưa thay thế hẳn tiền đề “con người thuần lý kinh tế”; con người vẫn bị khép kín hướng nội trong hệ thống mà chưa quan tâm đến yếu tố ngoại lai, do đó chưa lý giải được đầy đủ nhiều hiện tượng trong thực tiễn quản lý .
2. Thuyết quản lý của bà Mary Parker Follet (1868 – 1933) thể hiện các nội dung chủ yếu sau:
a) Giải quyết mâu thuẫn:
M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác biệt về ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết của nhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát trong vật lý).
Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý, nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâu dài. Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạm thời. Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Cần công khai mâu thuẫn, sau đó xem xét ý muốn của mỗi bên, tìm ra “tiếng nói chung” như là nhu cầu chung cần đạt.
b) Ra mệnh lệnh:
Ra mệnh lệnh quản lý là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủ nghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện. Ra mệnh lệnh phải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họ thấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng.
c) Quyền lực và thẩm quyền:
Phân biệt quyền lực do tổ chức “ban” cho với thẩm quyền (quyền hạn) được sử dụng để thực thi chức năng, nhiệm vụ cần tiến hành. Nhà quản lý cần tập trung vào thẩm quyền (quyền lực liên kết) thay vì quyền lực tuyệt đối; gắn với chức năng thay vì chức vị.
d) Trách nhiệm tích luỹ:
Đó là trách nhiệm chung mà mỗi cấp quản lý dự phần trong việc ra quyết định và người thừa hành ý thức được. Cần tăng cường các mối quan hệ ngang (phối hợp – cộng tác) thay vì chỉ điều khiển – phục tùng.
đ) Lãnh đạo và điều khiển:
Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo (đứng đầu). Người đó phải có hiểu biết sâu rộng nhất về hoàn cảnh cần có quyết định; phải có năng lực thuyết phục; biết tạo điều kiện và rèn luyện cho cấp dưới biết cách tự điều khiển, tự ra quyết định và chịu trách nhiệm.
Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyết định và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉ đề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoàn chỉnh.
Thuyết hành vi trong quản lý của H.A.SIMON
Herbert A.Simon (người Mỹ) nguyên là một giáo sư tiến sĩ giảng dạy ở nhiều trường đại học ở Mỹ trong những năm 50 thế kỷ XX, và từ 1961 đến 1965 là Chủ tịch Hội đồng khoa học xã hội Mỹ. Ông chuyên về khoa học máy tính và tâm lý học, từng nghiên cứu về khoa học định lượng trong kinh tế, là một trong những người tiên phong trong hoạt động về “trí thông minh nhân tạo” (máy tính có khả năng “tư duy”).
Tiếp đó, ông chuyển sang nghiên cứu về khoa học quản lý với hàng loạt công trình: Hành vi quản lý (1947), Quản lý công cộng (1950), Lý luận về quyết sách trong kinh tế học và khoa học hành vi (1959), Khoa học về nhân công (1969), Việc giải quyết những vấn đề về con người (1972), Các mô hình khám phá (1977), Mô hình tư duy (1979), Các mô hình về quản lý có giới hạn (1982), Lẽ phải trong các công việc của con người (1983)… Với các cống hiến đó, ông đã được tặng giải thưởng Nobel về kinh tế từ năm 1978.
Tư tưởng quản lý của Simon có thể rút ra qua các nội dung chính như sau:
1. Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách). Quyết sách quản lý gồm các việc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phương án hành động, thiết lập cơ cấu tổ chức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kế hoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chức và điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyết sách gần như đồng nghĩa với quản lý.
Các quyết định quản lý được chia thành 2 nhóm lớn: Quyết định giá trị bao quát là các quyết định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyết định liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2 loại quyết định đó được coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết định quản lý chỉ được coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố thực tế, khả thi. Đó là quyết định “hợp lý – khách quan” chứ không phải là quyết định “hợp lý – chủ quan” (tối ưu hoàn hảo).
2. Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập và phân tích thông tin kinh tế – xã hội; thiết kế các phương án hành động để lựa chọn; lựa chọn một phương án khả thi; thẩm tra đánh giá phương án đã chọn để bổ sung hoàn thiện.
Simon cho rằng, mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loại ứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theo trình tự, và hoạt động diễn ra lần đầu cần có quyết sách không theo trình tự. Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng cường hệ thống điều khiển có hiệu quả, đồng thời tăng cường hệ thống điều hòa, phối hợp của tổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo, không có tiền lệ song dựa vào tri thức và phương pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinh nghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tương đối.
3. Thông qua một hệ thống mục tiêu – phương tiện để thống nhất hoạt động. Đó là sự kết hợp giữa người và máy (điện tử) để hoạch định quyết sách; có thể khắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênh theo 2 chiều.
4. Lựa chọn phương thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết sách với chức trách và quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo trình tự, việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phương thức tập quyền trở nên hợp lý, giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấp cơ sở. Song, phương thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải nghĩ tới nhân tố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động được mọi người nỗ lực thực hiện. Hình thức tổ chức trong tương lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3 cấp: cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theo trình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở. Cần phân quyền ra quyết định, tạo ra “vùng chấp thuận hợp lý” đối với quyền tự chủ của cấp dưới.
Nhìn chung, tư tưởng quản lý của Simon chịu ảnh hưởng sâu sắc tư duy phi logic của C.I.Barnara về nhiều mặt; song đã có bước phát triển, như: đưa ra tiền đề của quyết sách, coi quyền uy là một phương thức ảnh hưởng đến tổ chức, phân tích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức (trong các loại tổ chức kinh doanh, chính phủ và phi lợi nhuận). Điểm nổi bật trong tư tưởng quản lý của Simon là nhấn mạnh “quản lý chính là quyết sách” và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch định quyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa để giải quyết vấn đề về quản lý hiện đại.
Giới học thuật quản lý phương Tây cũng có ý kiến cho rằng, lý luận quyết sách của Simon có một số hạn chế trong mô thức quyết sách phi trình tự; trong việc cân bằng bên ngoài tổ chức (thích ứng với môi trường bên ngoài); trong tính chiến lược của tổ chức… Những hạn chế đó sẽ được các thuyết quản lý khác trong trường phái hiện đại bổ sung và phát triển.
Trường phái quản lý hiện đại và thuyết Z
Qua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ yếu trong các thuyết quản lý thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vi và trường phái Hệ thống… Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bác bỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị trí quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hội công nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính phiến diện, chỉ xem xét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.
Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển là Thuyết X và các thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y (trường phái thể hiện bước chuyển từ tư tưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con người xã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng quyền lực trong quản lý để điều khiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thì thuyết Y tin vào bản chất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sáng tạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên về tập trung, chuyên quyền; còn một bên phát huy tính dân chủ.
Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luận quản lý hiện đại có cách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết thuộc trường phái quản lý hiện đại. Cách tiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức năng của quản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kết hợp các lý thuyết quản lý với các điều kiện thực tiễn (điều kiện ngẫu nhiên), sử dụng các chìa khoá quản lý hữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời thuyết Z trong quản lý ứng với giai đoạn công nghiệp hiện đại.
Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty. Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất vừa đúng lúc(JIT: Just – In – Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết.
Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Thuyết Z đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức với quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (phát triển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao động với công ty lâu dài, thậm chí gắn bó suốt đời).
Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc… và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động,
Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:
– Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).
– Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vào qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.
– Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về quyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể.
– Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.
Tác dụng và mặt hạn chế
Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. W. Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ, song cũng có thể trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách để hạn chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.
Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh, với môi trường bên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách “xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa hiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềm buộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v… Tuy nhiên, điều đó vẫn phụ thuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng một yếu tố phù hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất, tính hiệu quả của doanh nghiệp
Truờng phái quản lý theo hệ thống
Phương pháp hệ thống được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý đề cao giá trị qua đề xuất của L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ 40 thế kỷ XX, hình thành một trường phái mới. Theo đó, tổ chức quản lý được xem xét, phân tích thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay vì nghiên cứu riêng lẻ từng bộ phận cấu thành; sự vật được xem xét trong mối liên hệ bên trong giữa các bộ phận với cả chỉnh thể hệ thống. Chính C.Mác đã sử dụng phương pháp hệ thống để nghiên cứu các quan hệ kinh tế trong tác phẩm Tư bản luận.
1. Thuyết quản lý hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạo thành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh rộng lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức là một hệ thống con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớn hơn như một hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị các thành phần hợp thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấp bội khi tương tác với cả hệ thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (Closed System), ranh giới hệ thống là cứng ngắc, còn hệ thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có những đầu vào (inputs) bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và nhân lực; từ môi trường bên ngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi bên trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệ thống hoạt động, các thông tin được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa để kiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.
Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
2. Thuyết quản lý tổ chức
Thuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học Max Weber (người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard (ngưòi Mỹ, 1886-1961) phát triển hoàn chỉnh.
M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ chức như một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệp quy mô lớn dựa trên các nguyên tắc sau:
– Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề nghiệp.
– Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều khiển rõ ràng.
– Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động, đảm bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với sự đề bạt theo thành tích và thâm niên.
C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năng của những người quản lý.
Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người“, trong đó tổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích và có sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thểvà tính trội của hệ thống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnh của các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức.
Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:
– Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa cống hiến (góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi “nhận lại” tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ: sự hấp dẫn của công việc (gây hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện lao động (hợp lý), cơ hội để thăng tiến (có ưu đãi và danh tiếng), sự đồng thuận trong tổ chức.
– Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích chung. Mục đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.
– Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục đích chung, đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai (với những người cần biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và ngắn gọn(qua nói và viết), thường xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy (chuẩn xác, trung thực, đúng quyền hạn, có trách nhiệm).
Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổ chức (cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đề quan trọng khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và khuyến khích, đạo đức của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh hưởng sâu sắc đến tư tưởng quản lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong quản lý.
Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyền thống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất của tổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vai trò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó với sự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnard đã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây, đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại
Tổng hợp và phân tích kết quả thu được từ buổi hội thảo xây dựng văn hoá quản lý Nhà nước đối với Doanh nghiệp ở việt nam
Văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp là các yếu tố được thể hiện trong quá trình tương tác giữa Nhà nước và doanh nghiệp. Đó là một loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử của công chức thực thi công vụ. Những yếu tố cốt yếu này có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tăng trưởng kinh tế của đất nước. Vấn đề QLNN đối với doanh nghiệp thực chất là tìm hiểu những quan hệ xã hội được kết tinh trong các quan hệ giữa doanh nghiệp và Nhà nước.
Để nghiên cứu thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp, người ta thường sử dụng những phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò ý kiến, phỏng vấn sâu, phương pháp quan sát, … và những kết quả về thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu một cách toàn diện về thực trạng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp (Xem xét những thành tố biểu hiện văn hoá QLNN trên các văn bản pháp luật, các văn bản dưới luật, những ưu, khuyết điểm, những hành vi của công chức thực thi công vụ…), chúng tôi đã tổ chức một cuộc Hội thảo với sự tham gia của một số đối tượng là cán bộ QLNN, đại diện của các doanh nghiệp, các nhà khoa học, những nhà hoạt động thực tiễn có kinh nghiệm về văn hóa, về quản lý và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp, tham dự hội thảo còn có một số cán bộ giảng dạy thuộc khoa xã hội học, trường Đại học Công Đoàn.
Hội thảo tập trung làm rõ một số vấn đề sau:
– Vấn đề các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp hiện nay có hoàn toàn tạo cơ hội bình đẳng cho hoạt động của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế hay không?
– Nhận thức, thái độ và hành vi của doanh nghiệp đối với các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
– Phản ứng của các doanh nghiệp về các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp hiện nay như thế nào.
– Yếu tố nào tạo điều kiện thuận lợi hay cản trở đối với hành vi thực hiện có hiệu quả các văn bản Luật, các văn bản dưới Luật nói chung và Luật Doanh nghiệp?
– Những nội dung nào biểu hiện sự phân biệt giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước?
– Thực trạng thái độ, hành vi, chuyên môn, nghiệp vụ của các công chức thực thi công vụ như thế nào?
– Có cần thiết phải xây dựng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp hay không?
– Để xây dựng văn hóa quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp thì hệ thống pháp luật, công chức thực thi công việc cần phải thay đổi như thế nào?
Các ý kiến thu được từ buổi hội thảo này sẽ là cơ sở khoa học cần thiết trong việc nghiên cứu và hoạch định chính sách của Nhà nước, giúp ích cho các cơ quan, ban ngành đề ra các lộ trình và giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp trên cả nước.
Trước hết, nói về sự cần thiết phải xây dựng văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp. Các ý kiến đều thống nhất việc xây dựng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, cần phải xác định đây là vấn đề khó khăn và phải được xây dựng từng bước. Điều trước nhất, cần làm ngay đó là, phải thay đổi tư duy quản lý của cơ quan hành chính nhà nước. Để đạt được điều này đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan, phụ thuộc vào thái độ ứng xử, đạo đức, phẩm chất, ý thức trách nhiệm của cán bộ, công chức thực thi công việc. Về vấn đề này, ý kiến của các thành viên trong buổi hội thảo là:
“Các chế độ chính sách cần ổn định lâu dài, không thường xuyên thay đổi.
Cần chi tiết, tránh tình trạng mập mờ hiểu theo nhiều nghĩa, tạo cơ hội cho việc “lách luật”, cơ chế xin cho. Cần cụ thể hóa, tránh tình trạng thiếu rõ ràng.
Cần sớm hoàn thành các bộ luật đảm bảo điều chỉnh đủ các đối tượng, hành vi, … Nhà nước cần ban hành các chính sách đồng bộ, tránh chồng chéo, không rõ ràng.
Nên tham khảo ý kiến của doanh nghiệp trước khi ban hành chính sách, tránh những khó khăn bất khả thi khi thực hiện.
Hệ thống luật phải đảm bảo sự ổn định, công khai, bình đẳng. Cần đề cao hơn nữa vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế”.
Tiếp theo, các ý kiến tập trung đề cập tới những hạn chế trong quy trình giải quyết công việc tại các cơ quan quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp như: Quy trình giải quyết công việc còn rườm rà, có nhiều đầu mối cùng tham gia vào giải quyết một công việc đã dẫn tới tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. Điều này gây phiền hà cho các doanh nghiệp, tạo kẽ hở cho các sách nhiễu nẩy sinh. Để khắc phục tình trạng này, các nhà doanh nghiệp cho rằng, bên cạnh việc Chính phủ có những chính sách thích hợp hơn thì mỗi công chức ở trong các cơ quan quản lý nhà nước khi thực thi công vụ phải thực hiện đúng chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của mình, không nhũng nhiễu hạch sách…Cán bộ trong các cơ quan nhà nước cần được đào tạo bài bản, rõ ràng và được tuyển chọn kỹ càng. Cán bộ công chức cần đảm bảo xử lý công việc đúng thời hạn. Có những hướng dẫn rõ ràng khi trả lời doanh nghiệp. Cần có sự nhiệt tình giúp đỡ các doanh nghiệp, tránh tình trạng gây khó rễ, nhũng nhiễu doanh nghiệp. Cần sử phạt nghiêm minh các công chức và lãnh đạo cơ quan QLNN cố tình vi phạm Pháp luật. Vẫn còn nhiều công chức QLNN còn gây khó khăn cho doanh nghiệp. Những cơ quan quản lý không hoàn thành nhiệm vụ thì lãnh đạo cơ quan đó cần tự giác từ chức.
Đối với hệ thống các văn bản luật và các văn bản dưới luật, nhìn chung rất nhiều ý kiến cho rằng, trong hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, văn bản có vai trò rất lớn như: bảo đảm thông tin cho hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, truyền đạt các quyết định quản lý đến đối tượng quản lý. Đây là cơ sở cho công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ quan nhà nước, các tổ chức và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần thể chế hóa các văn bản, chỉ thị của Đảng thành các văn bản luật, và các văn bản quy phạm pháp luật để tạo cơ sở pháp lý cho hoạt động của hệ thống doanh nghiệp thực hiện thống nhất.
Tuy nhiên, đa số các ý kiến tại Hội thảo cho rằng, hiện nay các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp vẫn còn chung chung, thiếu cụ thể, có thể hiểu theo nhiều nghĩa, đặc biệt các văn bản hướng dẫn như Nghị định của Chính phủ, Thông tư hướng dẫn của các bộ, ngành liên quan chưa kịp thời. Có nhiều luật, pháp lệnh ban hành và có hiệu lực từ khá lâu nhưng đến nay vẫn chưa có hướng dẫn hoặc hướng dẫn không đầy đủ. Luật Dân sự, Luật Phá sản doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp cũng ở tình trạng chung đó.
Bên cạnh đó, thực trạng các văn bản về luật và các văn bản dưới luật vẫn còn chồng chéo và thiếu nhất quán và thường xuyên phải thay đổi, bổ sung các văn bản luật, pháp lệnh đã ban hành trước đây.
Những thành viên tham gia Hội thảo đều có chung một nhận xét “Khe hở về “quản lý tài chính”, “ràng buộc trách nhiệm đối với các văn bản ban hành” chưa rõ ràng đã dẫn đến những vụ án tham nhũng lớn, trong đó có xét xử các vị lãnh đạo về trách nhiệm trong quá trình ban hành các quyết định, văn bản quản lý”.
Qua phân tích trên ta thấy, những biểu hiện rất đáng nói về văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp không lành mạnh như:
Tự mãn về hiệu quả làm việc.
Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của doanh nghiệp.
Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việc và có thái độ trông chờ vào cấp trên.
Công chức, gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và ít tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, thường sách nhiễu doanh nghiệp.
Xử lý những người làm sai, tham ô, tham nhũng chưa đúng người đúng tội, và như vậy đã gián tiếp tạo “điều kiện” cho công chức thực thi công vụ tiếp tục làm sai.
Theo các nhà nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, đặc biệt thu hút được vốn đầu tư nước ngoài trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, việc xây dựng và phát triển văn hóa quản lý nói chung và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi các văn bản pháp luật, luật Doanh nghiệp cần phải được điều chỉnh phù hợp với tính hình hiện tại, đồng thời, chính các công chức thực thi công vụ cần phải thay đổi từ tư duy đến hành động của mình.
Xây dựng văn hoá QLNN cũng cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung cốt yếu, và coi đó là nguyên tắc khi xây dựng chính sách đối với loại hình kinh tế.
Sự không công bằng trong các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp trong những năm qua chính là nhân tố ảnh hưởng đến quá trình phát triển của doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nói chung.
Ngay từ đầu, nếu không có sự phân biệt theo thành phần kinh tế thì đó chính là yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh, lôi kéo được sự đầu tư trong nước cũng như ngoài nước. Sự công bằng ở đây còn bao gồm sự thừa nhận sự đóng góp của các thành phần kinh tế.
Tạo môi trường pháp lý bình đẳng và công bằng để doanh nghiệp được tiếp cận nhiều hơn với đất đai, tín dụng và các yếu tố đầu vào khác để góp phần tăng trưởng kinh tế, tăng thu nhập cho mọi tầng lớp dân cư một cách bền vững. Việc thống nhất một Luật Doanh nghiệp chung có hiệu lực từ ngày 1/7/2006 được coi là biểu hiện tốt đẹp về văn hoá trong việc xây dựng luật pháp, nhằm tạo điều kiện thuận lợi bình đẳng cho các thành phần kinh tế.
Việc ban hành Luật Đầu tư chung và Luật Doanh nghiệp cũng như quá trình cải cách DNNN, từng bước xóa bỏ bao cấp, đặt DNNN vào môi trường cạnh tranh bình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp NQD phát triển. Tuy nhiên, các chính sách khuyến khích đầu tư trong nước theo tinh thần của luật trên chưa được triển khai thực hiện đầy đủ và kịp thời. Điều đó thể hiện trước hết ở chỗ chậm ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện hoặc có các hướng dẫn nhưng chưa đồng bộ, thậm chí đôi khi còn có một số nội dung hướng dẫn thiếu nhất quán với tinh thần của Luật. Bên cạnh đó, các biện pháp hỗ trợ, khuyến khích lại chủ yếu là miễn giảm thuế ở những vùng mà môi trường đầu tư khó khăn, thiếu cơ sở hạ tầng, thông tin liên lạc và những điều kiện sinh hoạt và kinh doanh tối thiểu. Những khuyến khích do Luật đầu tư trong nước đưa ra chưa đủ sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, chưa tạo ra được động lực phát triển.
ThS. Đào Văn Bình
TCCN số tháng 8/2006 (trang 29
Bàn về xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà nước
Qua thực tiễn hoạt động quản lý nhà nước (QLNN) đối với toàn xã hội, thành tố văn hoá cần phải đóng vai trò quan trọng đang là đòi hỏi khách quan. Nghị quyết Hội nghị lần thứ 5 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII “Về xây dựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” đã chỉ rõ: “Chăm lo văn hoá là chăm lo củng cố nền tảng tinh thần của xã hội. Thiếu nền tảng tinh thần tiến bộ và lành mạnh, không quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ giữa phát triển kinh tế với tiến bộ và công bằng xã hôị thì không thể có sự phát triển kinh tế – xã hội bền vững.”
I. Văn hoá chính trị và văn hoá quản lý nhà nước
Văn hoá QLNN có quan hệ hữu cơ với văn hoá chính trị. Trước khi nghiên cứu văn hoá QLNN, cần phải tìm hiểu khái niệm về văn hoá chính trị, đồng thời, đây là cách tiếp cận đúng đắn trong quá trình nghiên cứu để đề xuất khái niệm văn hoá QLNN.
1. Khái niệm văn hoá quản lý nhà nước
Nhà nước là một bộ phận của hệ thống chính trị, nên phạm vi văn hoá QLNN hẹp hơn phạm vi văn hoá chính trị.
Nếu văn hoá chính trị được xây dựng trên 2 môn học chủ yếu là văn hoá học và chính trị học thì văn hoá QLNN phải được xây dựng trên cơ sở ba môn học chủ yếu là văn hoá học, khoa học quản lý, hành chính học.
Từ những vấn đề trình bày trên, có thể hiểu văn hoá QLNN như sau:
– Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa rộng:
Văn hoá QLNN là sự tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của toàn bộ bộ máy Nhà nước, gồm các cơ quan quyền lực Nhà nước: Quốc hội và Hội đồng nhân dân các cấp; các cơ quan hành chính nhà nước: Chính phủ, các bộ, Uỷ ban hành chính các cấp; cơ quan kiểm sát: Viện Kiểm sát nhân dân tối cao và các Viện Kiểm sát nhân dân các cấp.
– Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa hẹp:
Văn hoá QLNN là hoạt động hành chính, tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của Nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của các cơ quan thực thi quyền lực nhà nước (quyền hành pháp) để quản lý, điều hành các lĩnh vực của đời sống xã hội theo luật pháp.
2. ý nghĩa xã hội của công cuộc xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà nước
2.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước
Trong chỉnh thể văn hoá nói chung thì văn hoá QLNN là một phương diện, một bộ phận quan trọng và có tính đặc thù. Điều đó trước hết bắt nguồn từ chỗ QLNN là chức năng vốn có của mọi nhà nước, là một hoạt động đặc thù, sử dụng pháp quyền của nhà nước để tác động lên đối tượng bị quản lý.
Xây dựng văn hoá cho các tổ chức, trong đó có các tổ chức là cơ quan quản lý nhà nước sẽ góp phần quan trọng cho sự phát triển kinh tế-xã hội đất nước được bền vững.
Môi trường hành chính nhà nước trong sạch, lành mạnh là điều kiện và động lực khuyến khích, động viên mỗi công dân, mỗi đơn vị kinh tế không ngừng phấn đấu, làm giầu theo pháp luật. Không phải chỉ sự ô nhiễm môi trường tự nhiên mà cả sự ô nhiễm của môi trường hành chính nhà nước đều nguy hại đến niềm tin, đến chất lượng sống, thậm chí đến sinh mạng công dân, đến số phận của các cơ sở sản xuất – kinh doanh.
Văn hoá QLNN trở thành một trong những tiêu chí xác định trình độ trưởng thành về nhân cách, về đạo đức công chức, và phẩm chất, uy tín của cơ quan QLNN. Văn hoá QLNN còn là một nhân tố không thể thiếu để xác lập bầu không khí hành chính nhà nước lành mạnh, thể hiện trong các mối quan hệ giữa cơ quan QLNN với công dân, với các đơn vị kinh tế, với các tổ chức chính trị – xã hội, với các tổ chức xã hội – nghề nghiệp… Đồng thời, văn hoá QLNN còn được thể hiện đậm đà thành tố văn hoá trong quan hệ giữa công chức với công chức, giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các cơ quan QLNN trong quan hệ dọc và quan hệ ngang.
Khi văn hoá QLNN được xây dựng và phát triển trong cơ quan QLNN thì sẽ có văn hoá từ chức, văn hoá cách chức, văn hoá nghỉ hưu. Đồng thời khi đó, như ở các nước phát triển, các công chức lãnh đạo “có vấn đề” bị toà án hành chính mời, họ nghiêm túc đi đến toà án hành chính để điều trần là việc bình thường. Một quốc gia mà sự hoạt động của toà án hành chính còn quá im ắng mới là không bình thường.
Văn hoá QLNN giữ vai trò quan trọng trong việc phát hiện những bất hợp lý của nền hành chính nhà nước, từ đó sẽ thúc đẩy có hiệu quả tiến trình cải cách nền hành chính nhà nước. Văn hoá QLNN kết hợp với văn hoá chính trị sẽ là động lực tích cực trong việc hướng hoạt động QLNN vào những mục tiêu, những giá trị được xã hội đang mong đợi.
Khi những tri thức văn hoá ăn sâu vào nhận thức của công chức sẽ tạo nên những khuôn mẫu hành vi của mỗi công chức, mỗi cơ quan QLNN, điều chỉnh quan hệ của họ đối với các đối tượng bị quản lý theo pháp luật. Không có văn hoá QLNN thì khó có thể xây dựng được đạo đức công chức và nền hành chính nhà nước trong sạch, vững mạnh.
2.2.Đối với xã hội
Với tư cách là một thành tố quan trọng của văn hoá, mỗi một bước phát triển của văn hoá QLNN cũng chính là một bước phát triển của văn hoá dân tộc.
QLNN phải được nâng lên tầm văn hoá, thấm đậm thành tố văn hoá. Trong QLNN mà không dựa trên nền tảng văn hoá thì có thể dẫn đến một thứ QLNN siết chặt lại, tự trói lẫn nhau, tự trói chính mình, cấm chợ ngăn sông, đi ngược lại quy luật phát triển, chà đạp con người… Nếu hoạt động QLNN như thế sẽ dẫn xã hội đến khủng hoảng, sản xuất- lưu thông đình đốn, nhân dân đói khổ.
Khi sống trong một môi trường phi văn hoá, con người không những sẽ bị tước đi các điều kiện để phát triển mà ngay cả tính mạng của họ cũng khó được bảo toàn. Nhấn mạnh như vậy để thấy rằng, văn hoá QLNN không phải là những vấn đề lý luận trừu tượng, mà nó được biểu hiện cụ thể trong thực tiễn đời sống, ảnh hưởng sâu sắc trực tiếp đến sự sống còn của từng công dân, từng tổ chức, từng doanh nghiệp và toàn xã hội.
Khi văn hoá QLNN phát triển đến một trình độ cao thì văn hoá QLNN không chỉ là tri thức của các cơ quan QLNN, mà còn là tri thức mang tính phổ biển của mọi công dân, mọi tổ chức. Khi đó, những thông tin phản hồi mang động cơ xây dựng của các công dân, các tổ chức với cơ quan QLNN sẽ là động lực tích cực trong việc phát triển và hoàn thiện văn hoá QLNN.